物业管理企业同时肩负着实现企业价值和社会价值的最优化的双重任务。物业管理成本的高低决定了物业管理行业和物业管理企业的可持续发展程度，降低运营成本实现投资效益最大化是物业管理企业的核心。
物业管理成本是指物业管理公司提供物业管理服务过程中发生的各项支出，根据不同的分类标准可划分为不同类别，一般来说，主要包括：管理服务人员的工资和按规定提取的福利费；公共设施、设备日常运行、维修及保养费；绿化管理费；清洁卫生费；保安费；办公费；文体活动成本；物业管理单位固定资产折旧费；法定税费等[1]。
物业管理成本与物业管理公司所接管物业面积存在一定的关系，从而，物业管理成本也可划分为固定费用和变动费用两部分。固定费用是指数值大小与接管物业面积大小无直接联系的费用，如物业管理公司固定资产折旧费，这些成本费用的大小不随着物业管理公司接管物业面积大小的变动而变化。
变动费用是指数值大小受接管物业面积变动的影响，主要是指人工成本费用，例如管理人员的工资、福利费及办公费。成立物业管理公司时有一定的管理人员，因此管理人员的工资、福利费及办公费中有一部分固定不变，可计入固定费用；随着接管物业面积的增加，管理人员数也随之增加，而引起的管理人员的工资、福利费及办公费的增加，应记为半变动费用。作为服务业，物业管理成本中最重要的组成部分依然是人工成本，在总成本的比例中平均超过了60%，而这一比例随着物业管理信息化的加强却没有同比例下降，因此，人工成本的刚性增长这一特性，决定了物业管理成本控制必须把控制人工成本作为关键因素来考虑。
不管按照什么依据给物业管理成本进行分类，这些成本支出与物业管理服务价值链上的各个系统密切相关，是物业管理企业基于服务结果界定其业务和使命所耗费的费用总和，是为了要达到经济效益和非经济效益的统一目标所付出的代价，直接影响着物业管理企业是否能在充分满足非经济效益的前提下，最大限度地获得经济效益，获得财务上的成功。因此，对物业管理成本进行控制时一个创新性的思想就是根据物业管理服务链动态性、立体性、过程性、系统性和信息性等方面的特征，结合物业管理企业所处的环境，采取相吻合的竞争战略，力图降低人工费成本、运输成本、设施成本、场地租金、信息成本等，带来成本、技术、管理等方面的效益[2]、[3]。
借鉴迈克尔波特价值链理论的基本思想，并将其运用到属于服务行业的物业管理服务价值链当中，我们可以提示，物业管理企业应不断加强自身的微观管理，同时也要采取适合的宏观战略以降低营运成本[4]。
规模经营
中小物业管理企业在激烈的市场竞争中，只有努力做大，才能在市场中立稳脚跟，得以持续发展，实现低成本扩张。一是通过与城市管理相结合实现规模经营降低成本，如可将专业化、企业化、经营性的新建住宅小区物业管理逐步扩展到政府物业、营房、特殊物业等非住宅物业的管理领域；二是与新兴行业相结合实现规模经营降低成本，如物业管理企业可以通过与信息产业的结合，建立“宽频网”和“数码城”来推进社区和全社会的信息化进程，努力拓宽企业的服务领域，完善物业管理的服务手段，赢得更多的商机；三是拓展与物业管理相关的专业领域实现规模经营降低成本，如可将传统的空调、电梯、机电、园林、给排水从简单维护向改进维护转型，实现知识密集型的转变，以灵活的方式和可靠的信誉开展专业经营，直接参与社会竞争。
多元化经营
除基本服务项目外，物业管理企业可以利用自身条件，在与其联系较为紧密的相关行业内，通过运用多元化经营手段，培育新的产值和效益增长点，从而达到为顾客提供差异化服务的同时，降低管理运营成本，实现其盈利增效的目的。由于物业公司实施该方法既不会增加其管理成本和加大业主负担，又能为业主提供合理的物业管理服务，因而行之有效。
多元化经营能使企业内部资源得到充分利用而降低成本费用，同时还可以使企业规避管理风险，但是此方法对物业管理公司的专业化管理和财务管理能力也提出了更高的要求。例如，物业管理公司可介入社区家居装修行业服务项目，通过装修过程中对房屋结构和质量的严格把关，降低管理服务成本，减少和业主之间的矛盾，在保证质量的同时也赢得了客户的信赖，使其在进行多元化经营时处于优势。另外，随着国家一系列节能环保优惠政策的出台，物业管理企业又赢得了巨大的市场机会，如可以以收费的形式，建设区域性污水处理中心、建立专门处理废旧家电及垃圾分类处理中心等，开发潜在市场，获得更大的收益。
“联营——委托”[5]
在物业管理服务价值链中，顾客在购买服务产品时，总希望把有关成本，包括货币、实践、精神和体力等降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，“联营——委托”模式的引入有时就可以实现这些目标。在其运作过程中，本着业主“自愿合作，互惠互利”的原则，由街道办事处、社区居委会牵头，形成出租房经营共同体，再由物业管理企业聘请房地产专家评估各业主名下房产，登记入档作为今后配股、分红的依据，用出租房的经营所得来缴交物业管理费，在扣除相关税费和人员工资后，其余量化为来年业主的股份所得。当物业管理企业管辖范围内的区域业主联营方式形成后，物业管理企业即可支持区域内组建业主委员会，业主委员会负责管理区内公共维修资金的筹建使用和管理，报告物业实施工作情况，听取业主和租户的意见，接受监督。
“联营——委托”一方面可保障广大租户的合法权益，赋予广大租户与业主一样的监督和参与管理的权利，有效地改变传统外来租户在维权方面的弱势地位，增进了业主、租户以及物业管理人员的睦邻意识，创造和谐的住用、委托、监督关系；另一方面，其规模化的委托管理将有效降低单一业主承担的管理开支和交易费用，增强私房经营的规模效应，也有利于出租房内外部的维修和养护，有利于城市的有序管理。
成本责任制
根据物业管理服务价值链的思想，员工生产率将影响服务产品的让渡价值，每一项计划的制定、每一个服务环节的落实都与提高员工生产率直接关联，而成本责任制的贯彻和实施能实现高生产率。
物业管理企业一般先期投入较少，而随着规模的扩大，它可能发展成为相对具有一定规模的，多样性的，可以主导和带动相关行业如网络技术、电子防范、生态绿化、医疗保健、安全保障等名副其实的综合性产业。为保证其年度预算目标的实现，物业管理企业应该形成一套适合自身发展需要的考核制度，实行目标管理，同时还要建立责任成本中心，实行全员考核制度，并在这种制度约束下，合理设置其会计责任科目，强化其会计核算中的“服务式”责任功能。
在责任预算制度下，物业管理企业所属各部门为保证其顺利推行需要各自承担相应的责任职能，如经营部应着重考核“营业收入”和“收缴及时率”，确保企业营业收入的预算责任和控制责任；综合服务部、工程部、安保部则应着重考核其如何应用一定的成本费用开支去完成规定的具体任务；行政管理部则预算和控制一定的管理费用开支，保证公司资金正常合理运行；财务部预算和控制一定的财务费用开支，保证公司资金正常合理运行。因此，通过建立、健全物业管理企业的成本责任制度，以一个管理处为一个责任中心，优化资本运作绩效，以期达到降低企业运作成本，保证企业实现经营目标的目的。
绩效管理
物业管理企业内部价值和外部价值的实现受到企业员工的个人能力、满意度、忠诚度和生产率等要素的影响，而绩效管理的运用，能够促使物业管理企业不断进行改革，促进自身发展。
传统的物业管理企业劳动密集型模式，已无法适应市场经济价值服务链的要求，作为可持续发展的物业管理公司，必须通过走精干高效之路，赢得生存与发展的空间。首先，物业管理机构应遵照人力成本最小化、经济效益最大化的原则，对物业管理中的保洁、保安、绿化等工作实行专业化管理，或是低成本聘请临时工负责，以降低人工费和管理费用的支出；另外，物业管理企业也需要进行有计划的合并和重组，优化人员配置，充分利用高科技和现代化的手段提升管理水平，降低管理成本，提高服务收益。
信息化
顾客与物业管理企业之间的服务是实时传递的，顾客必须在场接受来自物业管理企业的服务。顾客愿意等待的时间是有限度的，更进一步说，服务必须迅速传递，这样，顾客就不必花费过多时间接受服务。即使当服务过程发生在顾客看不到的场所里，譬如物业小区内的设施检修、维护、保养，实施环境改造工程等服务项目，顾客对完成一项特定的工作需要多久也存在着心理预期，而物业管理信息化下“一卡通”的使用能快速传递服务，简化服务环节和程序，从而有效降低物业管理成本。
我国物业管理目前正朝着智能化的方向发展，即依托以IC卡技术为核心，以计算机和通信技术为手段的“一卡通”智能小区管理新方法，以此实现对用户用水、用电、用气及其他付费项目管理的新模式，提高管理效能。例如，通过运用“一卡通”模式，可将一个小区内的各项设施联接成一个有机的整体，用户仅凭一张IC卡便可完成日常生活中住宅内的某些控制性操作和日常支付各项费用中的资金结算事项，如开启房门、打开车门、网上购物、支付水电气费、物业管理费和停车费等。业主只需隔一段时间到银行存款，物业公司财务部根据业主与银行、物业公司与银行签订的协议，委托银行从业主卡上批量划转各项费用，既快又妥，完成了收费过程。对物业公司而言，减少了大量的人力资本，又避免了错误或潜在的风险造成的损失和浪费；对业主而言，既方便又省心，也未增加业主的任何费用，达到了双赢的目的。
物业管理企业是以服务为宗旨，以经营为手段，以经济效益、社会效益和环境效益的综合统一为目的的一种综合型经营的组织，这一性质决定了物业管理企业必须实现企业价值和社会价值的最优化。物业管理成本的高低决定了物业管理行业和物业管理企业的可持续发展程度，故降低运营成本实现投资效益最大化是物业管理企业的核心。
基于物业管理服务价值链思想所设计的一系列成本控制的方法并不是适合于所有的物业管理企业，每一个物业管理企业应该根据所管辖的物业范围和实际情况，结合自身的管理环境、管理特点和管理优势，灵活地运用各种方法，有效地控制物业管理成本，加快自身的发展。 |
